(R)ewolucja systemu ocen pracowniczych. Podsumowanie doświadczeń.

 

W naszej firmie oceny okresowe przeprowadzano przez wiele lat. Od samego początku był to proces zorganizowany, adekwatny do konkretnego poziomu stanowisk pracy. Z dłuższej perspektywy widać więcej i lepiej, więc gorące obecnie pytanie, co w ocenie pracownika jest na czasie, a co odchodzi do lamusa, można przewrotnie postawić: co z tego lamusa możemy wyjąć, czego przeszłość może nas nauczyć?

 

 

Odwołując się do doświadczeń sprzed lat, warto przypomnieć, że początkowo funkcjonowała ocena pracownika nazywana w skrócie OEP. Dla najniższych stanowisk w firmie była ona przeprowadzana w cyklu miesięcznym, dla menedżerów i specjalistów kierujących – kwartalnie, natomiast dla kadry zarządzającej wyższego szczebla odbywały się oceny podsumowujące cały rok i osiągnięte w tym czasie cele, przy czym w połowie roku przeprowadzano oceny – prognozy definiujące, w którym miejscu znajduje się kadra zarządzająca.
Ocena była sformalizowana, początkowo oparta na formularzu papierowym. Później została przeniesiona na platformę elektroniczną. Wykorzystywaliśmy do tego korporacyjny system on-line, jednolity dla pracowników na całym świecie, dzięki czemu wszystkie oceny były porównywalne, co stwarzało utalentowanym pracownikom pole do rozwoju w firmie na całym świecie.
Proces oceny polegał na tym, że w pierwszej kolejności pracownik dokonywał samooceny, podsumowując swoje osiągnięcia oraz wyniki, a następnie formularz do wystawienia oceny wypełniał jego przełożony. W dalszych krokach odbywały się spotkania menedżerów z pracownikami, podczas których omawiano osiągnięcia, wyniki oraz postawione cele i dochodzono do konsensusu co do poziomu
oceny.

 

PLAN POPRAWY

Jeśli pracownik nie przechodził przez proces oceny z pozytywnym wynikiem, wówczas w ramach oceny obowiązkowo przygotowywany był dla takiej osoby tzw. plan poprawy, tj. ustalone krok po kroku zadania do zrealizowania, aby poprawić stan rzeczy. Kontrolę nad wykonaniem planu sprawował oczywiście bezpośredni przełożony pracownika. Jeżeli natomiast nie następowała poprawa, to w kolejnym kroku dochodziło do zwolnienia pracownika, bo w jakim celu zatrudniać np. sprzedawcę, który nie sprzedaje…?
Nie zmienia to faktu, że pracownik już wcześniej systematycznie otrzymywał informacje na temat konkretnych nieprawidłowo wykonanych zadań oraz tych, które były realizowane prawidłowo bądź też na poziomie wyższym niż oczekiwany.

System ocen miał wpływ na system wynagrodzeń. Największym wyzwaniem w takiej sytuacji była niezgoda pracownika z poziomem oceny, gdy nie dochodziło do konsensusu pomiędzy pracownikiem a menedżerem. W zależności od konstrukcji algorytmu, który był wynikiem formalnej oceny, pracownikowi zależało na uzyskaniu jak najwyższej oceny. W przypadku rozbieżności pomiędzy oceną własną a oceną przełożonego pracownik mógł odwołać się do tzw. wyższego szczebla, do szefa swojego szefa.

Formalny system ocen był powiązany z systemem wyznaczania celów, wspierał inne obszary w firmie, jak talent pool, wynagrodzenia, wyniki, przygotowanie do awansu i sukcesji oraz wszystkie kwestie rozwojowe (zaspakajanie indywidualnych potrzeb). Następowała również diagnoza luk kompetencyjnych. Pracownik wskazywał obszary, w których chciałby się rozwijać. Menedżer przedstawiał swoje stanowisko i wspólnie ustalano kierunek rozwoju i ewentualne szkolenia.

Badania psychometryczne – MindSonar

 

UPRASZCZANIE SYSTEMU

Na przestrzeni lat ewoluowały formularze oraz niektóre zasady prowadzonych ocen. Dążono do ich uproszczenia. W procesach miesięcznych sprawdzane były jedynie cele, natomiast postawy – w okresie kwartalnym. Później wprowadzono dla wszystkich ocenę roczną. Chodziło o ujednolicenie i uproszczenie ocen. Do tego warto wiedzieć, że ocena roczna nie zastępowała okresowych ocen celów i wyników sprzedaży, były one na bieżąco rozliczane. W takiej sytuacji ocena służyła pracownikom do rocznego przeglądu swoich dokonań, czyli do podsumowania tego, co udało im się zrobić w danym roku, do zastanowienia się, co osiągnęli, w którym kierunku chcą w firmie iść dalej.
W naszej firmie część formalnych procesów została zmodyfikowana, odeszliśmy od typowej, czystej oceny. Nie przekreśliło to oczywiście istnienia formalnej oceny rocznej, która nadal funkcjonuje. Natomiast nie do przecenienia w tej sytuacji jest wykorzystywanie constant feedbacku, istotnego nie tylko dla młodszych pokoleń, ale dla każdego z nas. Każdy bowiem chce wiedzieć, czy wykonuje swoje obowiązki zgodnie z oczekiwaniami, a jeżeli jest jakiś problem, to oczekuje jakiejś szybkiej i sensownej informacji na ten temat. Zdarza się przecież, że menedżer męczy się latami z pracownikiem, bo nie ma czasu albo odwagi, aby powiedzieć mu, że nie jest zadowolony i dlaczego.

 

TROSKA O DOBRE SAMOPOCZUCIE

Często mówi się, iż ludzie nie lubią być oceniani za swoją pracę. Naszym zdaniem dzieje się tak dlatego, że czują się trochę jak w szkole. Ważne są tutaj odpowiednie podejście i konkretna informacja zwrotna. Jeśli jest to informacja rozwijająca, a nie jedynie krytyczna, dająca poczucie, że spotkanie, rozmowa oceniająca to tylko wykonanie zadania administracyjnego, wówczas zmienia się również podejście pracowników. Każdy pracownik powinien wiedzieć, co się z taką oceną dzieje i jak wpływa na inne procesy, czyli do czego konkretnie i rzeczywiście służy proces ocen w firmie. Jeśli proces ocen będzie przygotowywał pracowników do rozwoju, jeśli dzięki niemu pracownicy będą mogli korzystać z odpowiednio przygotowanych szkoleń albo będą mogli wykonywać bardziej rozwijające i ciekawsze zadania, takie, które są dostosowane do talentu danej osoby, wówczas podejście ludzi i ich zaangażowanie w ten proces zmienią się bardzo na plus. Dodatkowo, jeśli pracownik będzie miał rzeczywisty głos w tej ocenie, będzie to przez niego inaczej postrzegane.

Częstym błędem popełnianym przez przełożonych jest brak rozmowy o wynikach pracy przed formalną oceną pracownika. Nierzadko przełożeni czekają do czasu, aż ruszy formalny proces ocen w firmie. Wtedy ocena taka polega na tym, że obserwujemy pracownika np. przez pół roku, w tym czasie z nim nie rozmawiamy na temat jego pracy, a dopiero na ocenie podejmujemy pewne wątki.

Nic więc dziwnego, że pracownicy nie lubią ocen i często podważają oraz dyskredytują ten proces. Mają poniekąd rację, bo jeśli przez pół roku akceptowaliśmy pewne zachowania, a dopiero przy ocenie mówimy o tym pracownikowi, to taki proces jest nieefektywny i po prostu słaby. Trzeba też dodać, że czekanie na formalny proces, aby pokazać nasze niezadowolenie albo naszą satysfakcję, jest po prostu nie fair i nie wnosi nic konstruktywnego, nie wpływa pozytywnie na poziom realizacji zadań.
Jeśli w międzyczasie będziemy rozmawiać z pracownikami regularnie, wówczas może nastąpić zmiana ich podejścia, a także ewolucja procesu oceny w firmie. Najważniejsze, aby to był rzeczowy i przydatny proces, który rzeczywiście polega na porządnej obserwacji, a nie na próbie udowodnienia pracownikom, kto tu ma rację. Ponadto proces ten powinien przede wszystkim służyć promocji talentów i budowania sukcesji w firmie.

Najważniejsze, aby to był rzeczowy i przydatny proces, który rzeczywiście polega na porządnej obserwacji, a nie na próbie udowodnienia pracownikom, kto tu ma rację. Ponadto proces ten powinien przede wszystkim służyć promocji talentów i budowania sukcesji w firmie
Najważniejsze, aby to był rzeczowy i przydatny proces [ocen], który rzeczywiście polega na porządnej obserwacji, a nie na próbie udowodnienia pracownikom, kto tu ma rację. Ponadto proces ten powinien przede wszystkim służyć promocji talentów i budowania sukcesji w firmie.
 

KILKA RAD

Z naszych wieloletnich doświadczeń wynika, że najważniejszym elementem w ocenach jest systematyczność i umiejętność uważnego obserwowania pracy pracowników. Zdarzają się bowiem sytuacje, w których bez tej umiejętności można wyciągać błędne wnioski, a co za tym idzie – pracownicy przestają ufać zarówno przełożonym, jak i procesowi oceny.
Do tego dodałybyśmy skupienie się na pozytywach oraz przygotowanie menedżerów do udzielania rzetelnego i prawidłowego feedbacku przez szkolenia, mentoring, coaching.
Jeśli chodzi o pracowników z zadaniami sprzedażowymi, to w naszej opinii warto łączyć system wynagrodzeń z ocenami. Dobrze zbudowany system przynosi realny wpływ: np. premie sprzedażowe, kiedy mamy twarde wyniki wraz z wynikami oceny jakości. Można też wynagrodzić za postawę i innowacyjne działania, pomysły. Przecież system wynagrodzeń to nie są tylko pensje, ale i premie z IP.
Dział HR powinien wraz z biznesem współtworzyć system ocen oraz system premiowy, a następnie pilnować dystrybucji i ciągłości procesu. Ponadto każdy z menedżerów na poziomie HR-owym powinien być blisko ludzi i ocen, tak aby stanowił realne wsparcie. HR powinien z kolei planować kolejne kroki rozwojowe wraz z odpowiednimi szkoleniami dla konkretnych osób.

Tam, gdzie nie ma formalnego procesu ocen, prace rozpoczynamy od dobrego zaprojektowania systemu. W pierwszej kolejności należy sobie odpowiedzieć na pytania: co to ma nam dać? Co chcemy uzyskać? Jaki
problem to rozwiąże? Nasze działanie musi mieć konkretny cel nastawiony na realia firmy, a nie na realizację jakiegoś wykreowanego modelu. Chcemy przy tym zwrócić szczególną uwagę na konstrukcję samej oceny – w jaki sposób należy ją wdrażać? Dlaczego warto? Co to nam da?
Istotne, aby ktoś, kto udziela feedbacku i jest szefem dokonującym oceny, jednocześnie cieszył się autorytetem. Jeżeli widzę, że mój przełożony nie prezentuje pewnych postaw i wartości, których wymaga ode mnie, to ciężko jest mi się przekonać do tego procesu i spowodować, abym traktowała go serio.
Z naszych obserwacji wynika, że to główny problem z systemem ocen we wszystkich firmach. Pracownik nie przyjmuje takiej oceny. Chodzi tu więc o porządne przygotowanie kadry menedżerskiej.

 

PODSUMOWANIE

Niewątpliwie system ocen jest potrzebny. Należy jednak odpowiedzieć sobie na pytanie, do czego ma służyć i jak ma wyglądać. Jeżeli jest traktowany w firmie tylko jako kij, jako forma krytyki, nagany, to z całą pewnością może stać się jednym z czynników  (nieuświadomionych) zwiększonej rotacji. Powinien on natomiast służyć do wspólnego przejrzenia osiągnięć, wspólnego zastanowienia się nad zmianami w zachowaniach pracownika i wspólnego przygotowania pracownika do dalszych wyzwań, jako plan służący rozwojowi. Mówiąc wprost – aby pracownik był zadowolony ze swojego zajęcia, nie uciekał z firmy i aby firma osiągała swoje cele, trzeba odpowiedzieć na pytania: co ta konkretna osoba powinna robić w firmie? Gdzie powinna się znajdować i… co lubi robić? Temu ma służyć system ocen – ma przynosić firmie zyski, a ludziom dać ciekawe miejsce rozwoju, w którym będą chcieli się znajdować.

 


   

Autorkami wpisu na zlecenie Personel Plus są Anna Flis i Jowita Spychalska – Partnerzy Zarządzający Training Designers.


Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o możliwościach zbudowania praktycznych i efektywnych systemów ocen i rozwoju pracowników w swojej firmie – zapraszamy do kontaktu z nami.

 

Wyrażam zgodę

 


Wpis po raz pierwszy był opublikowany w Personel Plus – Nr 7/2018 (128).

 

SZKOLENIA

 

PROGRAMY ROZWOJOWE