Rozwój kadry menedżerskiej. Procesowo, kompleksowo, zwinnie.

 

Rozwój najwyższej kadry menedżerskiej stanowi wyzwanie dla wielu organizacji. Czy prezes powinien się uczyć? Czy należy planować działania rozwojowe dla wyższej kadry menedżerskiej?

Poświęć czas na diagnozę!

 

 

Kadra menedżerska na swojej drodze nierzadko przechodziła przez wiele szkoleń, dziś bywa niezbyt chętna do angażowania się w kolejne działania rozwojowe. Przyczyn jest kilka. Pierwsza to fakt, że osoby odpowiedzialne za planowanie tych działań często nie rozmawiają o potrzebach rozwojowych tych ludzi i nie mają na to planu. Nie wiedzą, jakie kompetencje będą potrzebne dla rozwoju biznesu, które z nich będą wspierały strategię, które z nich przygotują ludzi na zmiany. Aby przygotować dobry plan, trzeba dokładnie wiedzieć, co dziś mamy „na pokładzie”, a czego nam brakuje do lepszego zarządzania. W dużych organizacjach bywa też tak, że dostępna jest z góry zaplanowana lista szkoleń/warsztatów rozwojowych i tylko w tym obszarze można wybrać coś dla siebie. O ile może to zadziałać na niższych szczeblach, to dla top managementu nie jest dobrym rozwiązaniem.

 

PRAWDZIWY ROZWÓJ CZY DEKLARACJA

Zaobserwowałam również, że nierzadko nasi starsi menedżerowie są przekonani, że skoro zajmują tak wysokie stanowisko, to nie muszą się już uczyć, ponieważ ich doświadczenie wystarczy, aby prowadzić firmę, podejmować decyzje oraz zarządzać ludźmi. Kiedy proponujemy udział w szkoleniu czy warsztacie promowanym przez najlepsze uczelnie na świecie, na początku występuje ekscytacja i poczucie docenienia. Jednak rzeczywiste nastawienie na rozwój weryfikuje ten początkowy zapał. W większości dobrych warsztatów od uczestników wymagane jest wcześniejsze przygotowanie. Dostarcza się ćwiczenia oraz materiały, które należy przeczytać, aby aktywnie uczestniczyć w warsztacie. I tu również okazuje się, że z całej grupy jedna lub dwie osoby odrobiły lekcję. Decydując o udziale konkretnej osoby w takim szkoleniu, warto zweryfikować, czy chodzi o prawdziwy rozwój czy tylko o deklarację.

 

DORAŹNE ROZWIĄZANIA CZY DŁUGOFALOWY PLAN

Zdarza się, że za działania rozwojowe ze strony HR-u co chwilę odpowiada ktoś inny, często jest to osoba na poziomie specjalisty, a nie autorytetu z poziomu senior. W wielu przypadkach oznacza to działania doraźne, sztampowe, niedostosowane do wcześniejszych doświadczeń lub też powtarzające się.

Na początku swojej kariery, planując rozwój najwyższej kadry menedżerskiej, popełniłam podobny błąd. Kupiłam z rynku szkolenie z tzw. wyższej półki, dość drogie jak na tamten czas. Zanim jednak podjęłam decyzję o wyborze tego konkretnego warsztatu, przeprowadziłam wywiad z osobami, które wcześniej w nim uczestniczyły. Opinie były pozytywne, niektóre neutralne. Już wtedy powinna mi się zapalić czerwona lampka, bo osoby te brały udział w tym konkretnym szkoleniu na początku swojej kariery. Szybko zweryfikowałam swoje podejście i wyciągnęłam wnioski. Zaczęłam planować rozwój wyższej kadry menedżerskiej w dwóch kierunkach. Pierwszy dotyczył menedżerów stanowiących zespół, który powinien ze sobą sprawnie współpracować. Zaczęłam szukać na rynku bardziej butikowych rozwiązań. Zależało mi, aby były to spotkania z ciekawymi osobami, proponującymi trochę inne spojrzenie na rynek, na biznes lub też mogącymi podzielić się swoją pasją. Szukałam praktyków, którzy mogliby opowiedzieć o swoim doświadczeniu. Podczas tych spotkań zawsze był czas na dyskusję i wymianę poglądów. Postawiłam na to, aby ludzie wspólnie zaczęli coś przeżywać, aby mogli poznać siebie bardziej w warunkach innych niż zazwyczaj. Dzięki temu współpraca była sprawniejsza i szybsza. Można było też zaobserwować wzrost zaufania w niektórych obszarach, ludzie uczyli się siebie nawzajem. Proponowałam takie działania raz na kwartał. Informacje dotyczące konkretnych dat były przekazywane z trzy- lub sześciomiesięcznym wyprzedzeniem, tak aby każdy mógł zaplanować ten czas w kalendarzu. Ważne było to, że w każdym takim spotkaniu, szczególnie jeśli mówimy o kadrze z poziomu n-1, uczestniczył członek zarządu lub prezes.

PROGRAMY ROZWOJOWE

 

DRUGI KIERUNEK PLANOWANIA ROZWOJU DLA EXECUTIVE

Drugi kierunek dotyczył planowania indywidualnego rozwoju. Rozwój powinien wspierać strategię oraz wartości przyjęte w firmie, ale na tym etapie równie ważna jest samoświadomość lidera. Aby dobrze zrozumieć, na jakim etapie rozwoju znajduje się dana osoba i czego potrzebuje, zawsze spotykałam się bezpośrednio z każdym top menedżerem i na podstawie tego wywiadu wraz tą osobą planowałam konkretne działania rozwojowe. Na tej części skupiałam się najbardziej. Poświęciłam wiele czasu na rozmowy, ale dobrze przeprowadzona diagnoza jest kluczem do dalszego planowania. Jeśli nie ma takiej osoby wewnątrz organizacji, warto pomyśleć o wykorzystaniu do tego ćwiczenia firmy zewnętrznej. Dla top managementu w większości przypadków wyczerpały się powszechnie dostępne ścieżki rozwojowe. Prawdą jest, że menedżerowie nie mają z kim porozmawiać o swoich wyzwaniach lub o tym, że sobie z czymś nie radzą. Na wysokim stanowisku człowiek bardzo często czuje się samotny w swoim rozwoju, dlatego warto skupić się na działaniach indywidualnych, w których praca odbywa się głównie jeden do jednego. Może to być mentoring, coaching rozwojowy, czy też udział w konkretnym spotkaniu.

Największym wyzwaniem w rozwoju najwyższej kadry menedżerskiej jest przekonanie, że każdy już wszystko wie, wszystko widział, wszędzie był. Siedzimy w swoich środowiskach i nie dostrzegamy, że świat na zewnątrz zmienia się i wygląda inaczej niż ten nasz, w środku. Menedżerom wydaje się, że myślą przyszłościowo, jednak w rzeczywistości odtwarzają te same schematy myślowe. Niestety dotyczy to często również działów HR, które są zamknięte w swoich schematach postępowania, a powinny być bliżej klienta wewnętrznego, rozumieć jego potrzeby i być ciekawymi swoich klientów.

Rozwój najwyższej kadry menedżerskiej ma pewną specyfikę. Często stanowią ją osoby, które doświadczyły wielu działań rozwojowych i poszukują czegoś, co ich zainteresuje, zainspiruje. Największym wyzwaniem w pierwszej kolejności jest znalezienie ważnego i interesującego tematu, a później – zachęcenie do wzięcia udziału.

 

Największym wyzwaniem w rozwoju najwyższej kadry menedżerskiej jest przekonanie, że każdy już wszystko wie, wszystko widział, wszędzie był.

Ukazało się wiele publikacji dotyczących rozwoju kompetencji przyszłości. Głównie mowa w nich o kompetencjach społecznych i emocjonalnych oraz umiejętności łączenia i wykorzystywania wiedzy z wielu dziedzin. Według mnie na stanowiskach menedżerskich warto rozwijać takie kompetencje, jak: samoświadomość, ciekawość i otwartość umysłu, odwaga, wytrwałość, entuzjazm, pokora, samokontrola, humor. Bardzo ważną rolę odgrywa powtarzalność i regularność tych działań, aby być przewidywalnym dla ludzi.

 

ZAANGAŻOWANIE KADRY MENEDŻERSKIEJ

Aby zaangażować top management w działania rozwojowe, nie należy oceniać, porównywać kompetencji. Warto pokazać perspektywę zaplanowanych działań i odpowiedzieć na pytania dotyczące np. tego, czego będę mógł się o sobie dowiedzieć, jakie są trendy rynkowe, do czego mi się to przyda.

Oczywiście znajdą się osoby, które pomimo to nadal nie będą chciały się rozwijać. Nic na siłę. Jeśli taka osoba jest potrzebna w biznesie, to trzeba ją zostawić. Pytanie tylko – czy o to nam chodzi? I czy jej kompetencje i postawa będą wspierały strategię oraz wartości?

Nastawienie na rozwój nie jest tylko pustą deklaracją. Jeśli tak się dzieje, to żadne narzędzia ani najlepiej zorganizowane projekty szkoleniowe nie pomogą. Jednak aby pozostać na konkurencyjnym rynku, warto zastanowić się nad sobą. Samo doświadczenie, choć wieloletnie, nie wystarczy. Trzeba dbać o swój rozwój osobisty śledzić trendy przede wszystkim w takich dziedzinach jak zarządzanie ludźmi czy kontakt z klientem. Przed liderami stoją nowe wyzwania i oczekiwania co do roli, jaką pełnią. Na rynku aktywnie zaczynają funkcjonować nowe pokolenia. Należy być gotowym na to, aby nimi zarządzać i wykorzystać najlepsze pomysły oraz umiejętności. Przywództwo jest czymś, czego dziś potrzebują ludzie, podczas gdy proces jest czymś, czym można zarządzać.

 


Autorką artykułu na zlecenie Personel Plus jest nasz Partner Zarządzający – Anna Flis.

Stanowi on zbiór doświadczeń Anny Flis w pracy na stanowiskach na poziomie Executive oraz wprowadzania projektów rozwoju dla średniej i wyższej kadry menedżerskiej.

Obecnie nasza firma prowadzi indywidualne oraz biznesowe programy mentorskie i rozwojowe, np. Co Po Korpo, a także szyte na miarę projekty rozwojowe dla kadry zarządzającej średniego i wyższego szczebla korzystając z wielu narzędzi, w tym psychometrii.

 


Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o możliwościach wprowadzenia zaawansowanych i praktycznych projektów rozwoju kadry menedżerskiej – zapraszamy do kontaktu z nami.

 

Wyrażam zgodę

 


Wpis jest podsumowaniem kilkunastu lat doświadczeń Anny Flis w pracy na stanowiskach na poziomie Executive oraz wprowadzania projektów rozwoju dla średniej i wyższej kadry menedżerskiej.

Po raz pierwszy był opublikowany w Personel Plus – Nr 10/2017 (119).