Szybciej, sprawniej i bardziej transparentnie – Agile w HR.

 

Bez zmiany sposobu myślenia o zarządzaniu i podchodzeniu do zmian nie nastąpi oczekiwany przez nas efekt „uzwinnienia” organizacji.


Anna Flis, Jowita Spychalska – artykuł opublikowany w Personel Plus wyd. Wolters Kluwer Nr 10/2018 (131).

 

Modna ostatnio kultura agile’owa przychodzi w obszary zarządzania i HR-u wprost z IT, w którym – najogólniej rzecz biorąc – stanowi grupę metodyk zwinnego wytwarzania oprogramowania. Owa zwinność ma pomagać w szybszym dostarczaniu rozwiązań i produktów zgodnych z wymaganiami klientów i w zarządzaniu nieprzewidywalnością, szczególnie poprzez nieustanną obserwację wymagań klientów. Aby lepiej wykonywać swoją pracę, należy zatem skupić się bardziej na ludziach i interakcjach pomiędzy nimi niż na przykład na procesach oraz wybierać stałą współpracę z klientem i reagowanie na zmiany ponad formalne procedury czy pełną realizację ustalonych na początku współpracy planów. Większe skupienie na kliencie niż na procedurach nie oznacza jednak braku struktury w pracy czy też braku planowania. Ten etap w podejściu agile’owym jest bardzo istotny, ponieważ wiąże się z koniecznością bezpośredniego kontaktu z klientem, dobrego i szczegółowego zebrania wymagań od klienta i wymaga bardzo dobrych umiejętności komunikacyjnych od pracowników i zespołów, aby dobrze zrozumieć, czego klient rzeczywiście potrzebuje.

Jak to zrobić? Jak „uzwinnić” pracę swojego zespołu i swojej organizacji? Tutaj bardzo istotna jest zmiana sposobu myślenia. Zaczynamy oczywiście od przeszkolenia wszystkich pracowników, ale samo szkolenie nie wystarczy. Bez zmiany sposobu myślenia o zarządzaniu i podchodzeniu do zmian nie nastąpi oczekiwany przez nas efekt. Zespoły agile’owe są bowiem wielofunkcyjne i nie stosuje się tutaj hierarchii organizacyjnej, a zatem konieczna jest wśród członków zespołu sprawczość i możliwość odpowiedzialności oraz decyzyjności bez sterowania ręcznego. Oddanie tej części kontrolnej i decyzyjnej przez menedżerów jest  wymagane, aby zespoły mogły rzeczywiście pracować w tej kulturze.
W czym takie rozwiązania mogą pomóc w HR-ze? Według nas główny potencjał leży w odbiurokratyzowaniu działów i departamentów HR, które bardzo często nie są zautomatyzowane i gromadzą ogromną ilość dokumentacji, a decyzje zapadają tu w długotrwałych procesach. Tymczasem praca zgodnie z kulturą agile’ową pozwala szybciej, sprawniej i bardziej transparentnie reagować na zmiany, które zachodzą na rynku (w tym przypadku rynku pracy), oraz być bliżej ludzi, tak aby chcieli sami angażować się w zmiany. Najprostszym przykładem mogą być tutaj procesy rekrutacji. Firmy, które zdecydowały się korzystać z usług specjalistów rekrutacji zgodnie z kulturą agile’ową, mogą pochwalić się skróceniem procesu rekrutacji nawet o osiem tygodni. Dlatego zdecydowanie warto!
Przyjęcie pracy w kulturze agile’owej pozwoli też skończyć z patrzeniem na HR jedynie jako na funkcję administracyjną, skupiającą się na zbieraniu dokumentacji, archiwizowaniu akt i ocen pracowniczych albo wystawianiu zaświadczeń. Maksymalna automatyzacja tych obszarów i chęć skupienia się na bezpośredniej współpracy z pracownikami nad automotywacją, rozwojem czy zwiększaniem zaangażowania w projekty w firmie pozwolą HR-owi na powrót do roli strategicznego partnera w organizacji. Czyli zamiast mierzenia kompletności dokumentacji za sukces HR-u uznawane byłoby zadowolenie pracowników czy też ich innowacyjność – z ludźmi i dla ludzi.

PROJECT MANAGEMENT

 

To samo dotyczy wcześniej wspomnianego już obszaru rekrutacji, który obecnie na rynku stanowi bardzo duże wyzwanie dla działów HR. W wielu przedsiębiorstwach obserwujemy rozwiązania procesowe:  odchodzi pracownik, pojawia się wakat, ustala się wymagania dotyczące kompetencji osoby, którą chcemy na to stanowisko zatrudnić, ruszają ogłoszenia na różnych portalach, następuje czas zbierania CV, rozmów rekrutacyjnych lub rekrutacji przeprowadzonej dzięki innej metodzie, zatrudniamy pracownika i proces się zamyka. Tymczasem według nas warto zainwestować w employer branding i nieustanne poszukiwanie talentów do firm poprzez stały kontakt rekruterów z potencjalnymi pracownikami. W sierpniowym numerze „Personelu Plus” można było przeczytać m.in. o tym, jak wykorzystać w tym celu LinkedIna albo inne portale społecznościowe, włącznie z zaangażowaniem obecnych pracowników przedsiębiorstwa w bycie jego marką i w pozyskiwanie innych talentów do firmy*.  Z tematem pozyskiwania talentów wiąże się też w kolejnym  kroku ich rozwój w organizacji. Zamiast hierarchicznych procesów ocen pracowniczych, których HR jest  archiwizatorem, i z góry narzuconych ścieżek rozwoju proponujemy budowanie kultury rozwoju wewnątrz firmy, w której pracownicy będą współuczestnikami, a jednocześnie osobami odpowiedzialnymi za swój rozwój. A zatem przygotowanie szybko, zwinnie i na temat pracowników do ich zadań, ale jednocześnie zaangażowanie ich w strategię, misję i wartości firmy, w rozwój organizacji i własny. I bycie blisko biznesu, aby jak najszybciej reagować na wszystkie zmiany, które się w nim zachodzą.

 

Agile w HR-ze przydaje się z całą pewnością w trzech obszarach, tj. elastyczności, bliskiej współpracy z klientem i otwartości na zmiany. Dysponujemy również fantastycznymi narzędziami, które pomagają zarządzać konfl iktami, np. codzienne review – spotkania całego crossfunkcjonalnego zespołu  projektowego, aby sprawdzić i dookreślić priorytety oraz podział zadań. Istnieją również narzędzia pozwalające dokładnie określić postęp nad projektem czy zaangażowanie każdego uczestnika z osobna w projekcie. Mamy też przeglądy sprintu, które dają możliwość oceny jakości pracy każdej z osób.

Czy jest jakiś obszar, w którym agile się nie sprawdzi? Na pewno nie sprawdzi się w miejscach, gdzie jest wdrażany sztucznie i na siłę: „to my teraz będziemy agile’owi, kupujemy szkolenia i już jesteśmy”, a za tym nie idzie nic więcej. Agile jest bardzo skuteczną metodą pracy, trzeba jednak pamiętać, że na przykład przywództwo w projekcie nie jest przypisane do stanowiska i hierarchii, lecz do sytuacji i kompetencji lidera, do tego, kto koordynuje projekt i ma na niego wpływ. Lider pełni bardzo służebną rolę w projekcie  agile’owym, chociażby dostarcza niezbędną informację. Sam model współpracy generalnie różni się od standardowych modeli tym, że do projektu zaprasza się ludzi z różnych obszarów, którzy mają realny wpływ na projekt i realizację samej zmiany. Oznacza to, że ostateczna decyzja o kształcie produktu nie zapada z góry, jest projektowana przez cały zespół i przy ogromnej roli informacji pozyskiwanych od klientów. Dlatego właśnie nie można postanowić, że będziemy agile’owi, lecz trzeba pracować nad sposobem myślenia i kulturą pracy całościowo.

 

* A. Flis, I. Wołyniec-Sobczak, Na fundamencie zaufania, „Personel Plus” 2018/8, s. 48–49.


Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o możliwościach wykorzystania AGILE W SWOJEJ ORGANIZACJI – zapraszamy do kontaktu z nami.

 

Wyrażam zgodę